年底总结，年初开工，HR们、BP们总是避免不了要去制定短期、中期工作规划，如何拓展新的工作边界，来看看国内大厂的实践。推荐大家关注四个领域：合规化、多元化、数字化、可持续发展人力资源合规化的本质是“底线管理”。通常情况下，员工一旦涉嫌违法（贪腐等），一般有法务来介入，后面会交给国家机关。但是，如果员工只是违反劳动纪律、违背职业道德，HR就是不可或缺的角色。以百度为例，他们的人力资源合规化工作，一加强培训；二警示宣传。2020年6月，百度就发布“阳光职场行动报告”，强调百度的6道红线（零容忍负面行为）——“弄虚作假、谋取私利、索贿受贿、泄露信息、利益冲突、干扰调查”。也属于价值管理的升级版。百度《职业道德和阳光职场》是新入职员工的必修课程，新员工必须在人力资源部门的组织下完成课程学习，并通过课程考试。针对存量员工，百度一般hui会通过诸如每季度一次的“度厂法制进行时”等活动展开。下图是2020年百度“反腐”专项培训，所有员工的考试结果均会同步给每个部门的总监及副总裁，以便他们了解自己的员工在职业道德方面的情况，从而对员工有更加全面的评价。
除了培训，百度加强日常“润物细无声”式的日常反贪腐警示宣传——通过百度内网 、内部公众号、会议室投屏首页、电梯海报、卫生间宣传栏、知识卡片和网文等方式密集宣传反贪腐类制度和信息，全方位构筑阳光职场氛围、加强员工责任感。“多元化”的核心意思，公司大了，就会有形形色色的人，要让不同的人都得到尊重，需要公司能提供一个更包容、更温暖，更人性化的职场环境，尤其要主动响应近年最让员工们关心的“被PUA”、各种歧视等现象。联想是一个全球化公司。员工多元化管理的重点就是——承诺平等的就业机会，避免在工作场所出现歧视、骚扰和类似不当行为。具体包括，员工在招聘、晋升和薪酬等工作界面，不因种族、肤色、性别、宗教、年龄、国籍、社会或民族背景、性取向、性别认同或表达、婚姻状况、怀孕、残疾或退伍军人身份等不同而区别对待。
联想每年都会进行全球包容性培训（之前被称为反骚扰培训）。2020年，联想全球包容性培训的完成率达到92%。
华为员工来自全球162个国家和地区，仅在中国就有来自49 个民族的员工。华为尊重各类员工的生活方式，除了建设各种健身房、图书馆、咖啡厅和哺乳室等场所，还为不同信仰的员工提供人性化的服务。比如对于少数族裔的员工，华为不干涉其行使尊奉信仰和风俗的权利，华为会在园区设立祈祷室，以满足不同国度、不同宗教信仰的员工的需求。
此外，华为为打造互信的多元化团队，还推出《多元化管理课程》、《外派适应学习》以及《跨文化意识》等培训课程，要求外派员工学习并通过考试，这属于海外新员工入职培训的一部分。进入数字时代，“人力资源数字化”可能已经不是一个很酷的说法了。有的大厂开始谈“人力资源智能化、人力资源生态化”。而事实上，还有大量的HR 工作界面停留在“刀耕火种”的手作时代，比如招人拼人脉，面试拼经验，内部沟通拼勤奋。以碧桂园为例，我们来看看大厂的2020年HR数字化进程。碧桂园93000多员工，每年还招聘几千人，从校招猎聘、编制管理、招聘信息化到人才评价，都依赖一个“敏捷”招聘运营管理体系，而不仅仅是招聘信息化。
所以，HR数字化要走的第一步，可能不是先上一个“大而全的信息系统”，而是先把原有的HR资源进行重组。
近年，碧桂园打造“发现人才-赋能人才-管理人才”的数字化人才供应链，比如，在“选才”阶段，碧桂园就把人员的每一个经历变成数据，以人才标签的形式录入系统。2020年，碧桂园上线“关键人才档案”系统，为的是节约各节点的信息收集时间，实现项目经营、片区业绩数据跟随人员任职情况自动抓取更新，让人事决策能紧贴业务。
企业要做出有效人事决策，通常需要“人才盘点、领导力测评”等信息导入，2020年，碧桂园通过线上人才盘点，开展人才评估779轮，覆盖6020位员工。
简言之，HR数字化进入深水区，必须打通各子系统，才能形成“人才供应链”。2020年，碧桂园提出职业网格化发展的理念，倡导优秀人才跨领域发展。推出“新途计划”、“人才路演”、“天空优Talk”等项目，目标是人才供应链升级为人才生态圈。
2020年，碧桂园通过职业网格发展的员工人数到达人6698，其中经理级以上占比48%。
“人力资源可持续性”属于一个比较新概念，我们引用华为的BCM（Business Continuity Management）业务连续性管理体系。管理界经常会说到一个企业的韧性——“resilience”，韧性的意思是，一个企业在高压下的生存能力，或者说从打击中快速恢复的能力。众所周知，华为遭遇美国制裁后，坏处是消费者业务遭受重大挫折，好处是让华为芯片“备胎计划”一日转正，坚定地踏上芯片国产化的道路，这体现了华为的强大韧性。
华为备胎转正和“韧性”的背后，更深层次的是华为经过10余年的努力，建立一套业务连续性管理体系（BCM）。
BCM逻辑是主动识别企业面临的潜重大威胁，包括战争、地震、台风、火灾、传染病、罢工、经贸、政治等突发事件，基于这些事件产出应急预案IMP。BCP是产品线——采购、制造、供应链、交付体系，以及支持线——财经、IT、HR、行政等部门，进行业务连续性的保障计划。近十年来，无论是印尼海啸、日本福岛核电站泄露，以及新冠疫情全球蔓延的情况下，华为仍然能对客户产品与服务的及时交付，这表明华为BCM体系和管理机制是行之有效的。在BCM体系下，或者说，为业务可持续发展护航，HR应该做什么？任正非的回答是：“人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任，什么是‘资源’？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。”
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