HR的“选育用留”过时了？

HR六大模块

2022-02-10 14:39

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HR要从组织运营与HRM体系的角度去思考事情，而不是单純从HR的「选育用留」角度。

所以要成为专业HR要先做到以下三点：

1、知运营、懂业务─先弄懂公司运营的逻辑与业务模式。

2、改变视角─从支持运营及业务角度，思考 HRM 工作。

3、转型升级─提升运用 HRM 活动，支持战略实践与业务成功的能力。

具体该如何操作？

从组织运营角度看HR工作

一般高绩效组织运营的核心逻辑，由组织目标，通过执行的流程从而达成展现结果。在执行的过程中高绩效的组织关注的是战略流程、运营流程以及人员流程，其中人员流程就是人资部门很重要的概念，基于战略和运营，人资部门要支持战略，从而成功达成运营活动，最终得到好的结果。

另外，所有的组织最终追求的是一个好的绩效，而绩效本身是通过过程执行出来的，而不是通过结果评估出来的，所以，为了让执行过程中展现出好的绩效结果，人力资源还有一个很重要的活动——绩效管理。绩效管理分为两个层面，一个是组织绩效管理；另一个是个人绩效管理，是两个完全不同的概念，但是在HR的活动中谈到的绩效管理，更希望从组织的绩效层面出发，来探讨整体绩效运作。

另外，在执行过程中会有一个结果展现，在结果展现中除了绩效考核之外，还有一个“量测与干预”，在执行的过程当中我们做了很多事情，这个结果到底好不好除了绩效外我们还可以做多维度的比较，例如同行业之间、标杆企业之间或者与最初的预期之间的比较等，会通过量测与干预来操作。

所以在高绩效运营的整个逻辑中，接下来会通过三个部分来分析，第一，标准的执行过程；第二，通过绩效管理活动在整个执行过程中如何引导促进目标的达成；第三，量测与干预，通过结果之间的比较，进行干预、调整和优化。

（1）管理的二维观点

在管理中也有二维观点，第一是从未来的角度看现在该做什么？基于公司的发展目标看现在应该做什么；第二，从过去的角度，过去做了什么，效果好不好，对于现在来说该做什么。

- 运营管理中的管控与控制

在运营管理与HR的任务关系中，管控的部分属于战略性人力资源管理的概念（SHRM）的概念，而控制的部门属于OD的概念。战略性人力资源管理来自于组织的战略，也就是从未来思考现在我们人资应该做什么。而做出来之后有很多组织绩效，这个绩效就要通过比较、量测来评判做的好还是不好，并且通过干预的测试进行各方面的调整。

（2）战略性人力资源管理和OD分别该如何具体操作？

- SHRM与OD

SHRM：强调HRM活动与组织战略及业务需求紧密链结。

OD：强调组织对环境变化因应与干预技术。

现在很多HR小伙伴在企业的实际操作中，很努力追求人力资源管理与战略做链结、如何通过OD的技术实现组织的持续发展。

那么我们到底该如何从这两方面入手操作从而创造HR的价值，实现效果呢？

运用SHRM及OD的方法论创造HR价值

（1）SHRM

1、SHRM的工作思路

如果你要成为战略性人力资源管理管理工作者，你的工作思路必须做一些改变，不再是从人力资源管理的选育用留去思考应该做什么，而是应该从了解组织的整个运作角度去思考。

首先，主动了解组织战略议题与目标。例如现在新一年的开始，公司新的战略目标、方向和议题出来，人力资源伙伴要了解公司的战略目标和议题是什么？为什么要制定这样的议题？这个部分是HR伙伴必须要了解的内容，人力资源管理必须要可以支持组织的战略。

第二，掌握业务单位战略任务。看每个业务单位基于整个战略目标下的具战略体任务是什么，从这些任务中可以发现基于任务的改变对于业务单位在人力资源管理中的影响有哪些。

第三，定义业务单位HR需求。通过前两步的过程大家就可以梳理出，基于整个企业的战略以及业务部门承接战略任务后对人力资源管理的影响，从而思考人力资源单位如何满足业务单位，这时候就可以定义出业务单位的人力资源需求。

第四，提供相应HRM措施。在明确需求后，接下来就要基于业务单位的需求进行相应的措施、制度，从而支持业务单位。

第五，实施与反馈。措施、制度的制定完成就可以进行实施与反馈。

第六，成果评估。最终形成结果的评估。

其中前三个动作是以战略伙伴角色梳理出有价值的事，当事情梳理完毕后，我们要用HRM专业来具体展现我们的价值。

这时候很多小伙伴就会发现这好像跟我们日常的工作不太一样，这就需要大家注意在企业的发展过程中，真正在企业内从事人力资源管理的工作者就像是内部的顾问，而一些日常的稳定工作的HR随着外部环境的变化，更多强调的是外包到专职公司来做操作，例如招聘、薪资结算等。因此，如果你要发挥你的价值，我们不应该只停留在日常的活动中，而是从组织的发展、组织的战略角度回头去看人力资源管理的工作。

2、SHRM 具体运作思路

在具体操作过程中，逻辑如下图：

所有分支都是由组织战略议题与目标之下进行设计，反之所有的计划也都是对组织战略的支撑。所以，HR伙伴要以组织战略为出发点，逐一梳理每一部分的动作，而不是当成单独一部分工作去做。

3、SHRM 的关键态度与能力

在这个梳理的过程中，很多HR小伙伴会觉得它非常难，或者你根本不清楚公司的战略。

如果是这种情况你就需要从自身的心态上做一些调整，要保持追求人力资源价值的心态做这个事情，要主动出击了解战略是什么？要做什么？需要提高什么样的服务。在了解过程中要学会调研，分析其中的短板有哪些，这些短板与人力资源的关系是什么。最终，根据分析和调研的结果提出你的方案，做出你的论述满足业务的需求。

4、HR价值创造一

所以，如果人力资源伙伴要创造自己的价值，首先就是要依据组织战略与业务单位需求，规划与执行HR活动。

（2）OD

OD在对环境变化的应因部分很多工作与战略性人力资源管理是重叠的，主要是专注于干预技术的维度。也就是如何去发现组织的短板与弱点，以此来分析并提供相应的调整和规划方案，从而让组织的运作更加有效、更加顺畅。

1、OD的工作思路

首先，选定方向、设计指标。明确企业的关键方向和指标，并选定它。

第二，设计量测方法。选定方向后为了量测指标会设计一些量测方法，例如顾客满意度是公司非常重要的指标，那就要把顾客满意度这个指标设定成一个需要持续跟踪的指标，接下来就要思考在日常过程中如何收集顾客满意度相关的数据和信息，以及评估的方法设计。

第三，数据采集、统计分析。在有了标准之后就要对数据进行统计和分析，了解设定的指标状况是什么。

第四，结果比较、问题定义。针对落差进行分析，找出问题。

第五，问题分析、干预措施。针对具体问题进行干预和优化，从而提升指标。

第六，干预措施实施与评估。

第七，干预措施固化。

所以，OD的工作更倾向于问题的发现与整改，在这个过程中HR要注意问题分析与解决措施设计的能力；其次，在措施之上通过项目管理的过程有效推动整改方案，最终产生效果，从而变成实际中的日常操作，完成指标的达成。

2、OD的关键态度与能力

要成为一个合格的OD，首先要保持追求价值观展现的心态，另外要学会订指标，从未来的角度看企业有哪些关键指标是需要我们持续关注和量测的；第二，能收集。指标确定后你要有方法有能力收集相应的数据；第三，找问题，从收集的数据中找到问题；第四，提出解决问题的能力；最后，一旦措施实施有效后要做固化。

3、HR价值创造二

HR要学会运用指标、量测、干预与固化行动，引导组织的变革，提升组织管理效能。

所以，战略性人力资源管理更多的是站在组织战略、未来的角度来分析，人力资源管理应该做什么来支持组织的战略，支持业务部门的需求；而OD更多的是从指标来看收集数据结果，并进行分析找出落差背后的问题以及相对的整改措施，并进行优化和调整，最终提升关键绩效指标。

所以，我们不应该只是停留在最基本的选育用留的角度，而是要跳出来，从企业运营的角度看人力资源管理。

最后写给HR伙伴的建议，要想成为一名成功的人力资源公报工作者，想要在组织中发挥人力资源的价值，一定要记得一下这几点：

1、谨记 HR 价值在支持战略与协助业务单位成功。

2、培养调研诊断、提案、论述见解的能力。

3、学习发展个人项目管理的知识与能力。

4、保持发挥专业、追求价值展现的企图心。

5、尝试先创造小型成功再扩大战果。

最后，希望各位HR不忘初心，善用SHRM与OD观点，创造HR的价值。

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