一位朋友的公司设计了两份针对销售团队的奖金方案，这两份方案的最大区别是：一份方案销售主管自己也背业绩、拿个人业绩的提成；另一份方案中，销售主管个人不背业绩，只根据自己的团队实现业绩来提成。

这个朋友有点拿不准到底哪个方案更合适，一大痛点是：目前销售主管自己也被要求做业绩，没有太多精力去管理团队。因此这才有了第二个方案，设置了一个团队业绩目标，分配到主管个人。

一般而言，销售主管是否需要承担个人的销售业绩并没有一个统一的答案，它取决于多个因素，包括公司规模、发展阶段、业务性质、主管职位定位以及组织文化等。

销售主管要不要承担个人的销售业绩，我个人觉得有利有弊。

如果销售主管承担个人销售业绩，优点是主管可以更加深度参与一线销售工作，也能更加理解一线销售的难点和压力，可以更有针对性地提供管理和支持。但是缺点也很明显，销售主管不可避免地容易会与下属产生业务竞争，导致团队管理不公以及内部关系不和谐。

如果销售主管不承担个人销售业绩，优点是主管本人可以更专注于团队管理，着眼于团队建设、业务决策这些更加长远的业务目标，而不是短期的个人销售目标。但是，这样一来的缺点就是可能容易让主管脱离一线，缺乏了解一线销售的直接经历和感受。

在一些公司里，一定级别以上的销售管理人员，肩负更长远的工作目标，包括销售战略制订、潜在市场拓展以及销售团队建设，这部分人通常与个人销售奖金无缘，他们是根据综合管理KPI考核，来获取一定的目标奖金。

当然，因为他们的底薪和目标奖金本来绝对金额比较高，所以即便没有销售奖金，也不会影响到薪资的市场竞争力。

但是，如果公司希望销售主管把个人业绩和团队带领都兼顾到，又可以怎么设计奖金呢？

在这种情况下，可以考虑把主管的奖金设计为四部分：

第一部分，个人提成奖金：主管可以从其个人直接完成的销售中获得一定比例的提成奖金。

需要注意的是，一旦主管承担个人业绩，有必要将业务分区域或分客户级别：销售主管专注于某一地区或特定级别（如大客户）的销售，而下属负责其他区域或其他级别的客户，这样避免主管和下属产生直接利益冲突。

第二部分，团队提成奖金：主管还可以从其团队整体的销售业绩中获得一定比例的提成奖金。

通过团队奖金的设置，来促使主管关注团队整体业绩的达成。主管关注团队整体业绩应大过关注自己个人业绩，因此，在设计时，注意要让第一部分的奖金占比应该小于第二部分。

第三部分，超额提成奖：如果销售团队超额完成任务，公司可以根据实际情况，给予整个团队一笔额外的超额提成奖，奖金发到团队后，由主管依据团队成员的实际贡献进行二次分配。

第四部分，管理绩效奖金：主管还可以根据特定的管理指标（如管理流程的改善、团队降本增效、下属的晋升或技能提升、客户满意度等）的完成，获得一笔绩效奖金。

这笔奖金的计算方法也可以设计成，根据管理指标完成情况对应一个奖金系数，以此来增加或减少来自第二部分的团队业绩提成奖金。比如，下表是一个对应的奖金系数表举例：

销售主管常见的管理指标可以考虑以下项目：

1. 团队整体销售目标完成率：衡量主管带领团队实现业绩目标的能力。

2. 团队A类人员离职率：衡量主管保留团队绩优成员的能力。

3. 团队关键岗位人员胜任率：通过团队绩优人员占比、岗位任职能力评分、一定级别人员占比、内部人员晋升比例等维度，来考核主管领导和管理团队的能力。

4. 团队关键岗位继任者准备率：在关键岗位上，是否具备了在未来1年内可以胜任的继任者，衡量主管培养后备梯队人才的能力。

5. 团队满意度或敬业度调研分数：衡量主管在团队氛围打造、员工领导和激励方面的能力。

6. 客户满意度评分：衡量团队对客户服务质量的影响。

7. 团队流程完善和优化：衡量管理者搭建、执行、规范和优化团队内部业务流程的能力。

8. 预算执行偏差率：衡量团队管理者执行公司预算的能力。